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某客户是家自主品牌企业，在没有导入“3P绩效管理体系”之前，公司从2005年起就实施了绩效管理，已经做了好多年。可在2011年，总经理发现考核这么多年来，完全在走形式，衡量一下这几年的变化，绩效管理没起到任何帮助或作用。用他的话说，年底考核结束后。年终奖金发下去了，但多年前的问题不但没解决，而且累积越来越多。总经理也听过不少课，想扭转局面，也动员管理层参加了各种管理培训，但收效甚微。不做绩效考核吧？又感觉年终奖励无根无据。考核吧？考什么和怎么考才能起到作用？经过总经理与“山庐管理咨询”接触和沟通后。经过山庐顾问团队对公司的绩效考核体系进行有效诊断和分析后，发现了根本原因。1、SWOT分析分享：⑴ S-Strengths 优势:公司是家学习型企业，总经理在学习上很舍得投入，管理团队也很认可企业…⑵ W-Weaknesses 劣势:由于管理成员都是跟随总经理成长起来的，管理技能相对欠缺，有力无处使，虽然参加不少培训，可公司还是缺乏形成一套规范的运作体系。以绩效管理为例，还是传统的“德能勤绩”考核工具。⑶ O-Oppertunities 机会：公司如果能有一套规范化的营运体系来支持，发展非常乐观。⑷ T-Threats威胁：存在的威胁是仍然摸着石头过河；突破不了瓶颈，被竞争对手追上。2、诊断报告分享：山庐顾问从客户“公司愿景、战略，公司组织，公司管理链，绩效管理体系，其它方面调研”综合入手。发现：公司较大的问题是“管理链”，相关机制、体系零散混乱，串联不起来。从而导致诸如“绩效管理”这样的“体系”发挥不出功效。3、解决之道分享：⑴ 公司理念、方针确定：即针对本项目展开所需的经营层面的书面资料或口述资料，内容包括公司愿景、使命、经营目标、企业价值观、战略思想…。⑵ 组织结构优化：即对组织进行有效梳理，使企业组织架构日渐优化，管理层级与岗位配置合理化，各工作职能清晰，从而达到人力资源合理化的效果 …。⑶ 职能、岗位分析：即对现有各部门的任务、责任、权利、工作负荷、进行有效分解。⑷ 3P绩效管理体系建设：通过对绩效资料和各指标的消化。有效制定出P1P2P3的目标管理任务。⑸ 薪酬激励机制配套：即建立一套基于绩效考核的薪酬体系，使之与绩效体系息息相关，成为HR体系的核心。⑹ 人才梯队建设配套：人才既需要绩效激发动力，也需要要晋升通路来开展职涯规划。4、咨询项目效果：⑴ 直接效果：企业见证了“规范化”的效果，通过“3P绩效管理体系”的导入，使企业认识到规范化运作才是企业持续发展的动力。继“3P绩效管理体系”之后，企业又请山庐顾问在“供应链管理”、“生产管理”上导入精细化管理，打破了多年来困扰企业的瓶颈。⑵ 无形效果：全员树立市场导向， 从大局出发，给企业来访者留下良好的印象；理解企业，部门及人与人之间的关系融洽了，团队精神提高了； 5、客户感言:总经理：原来“人治”与“法治”的区别不是授权问题，而是一套强有力的规范化运作体系；经过导入山庐顾问朱老师的“3P绩效管理体系”后，我的收获就在领悟“小智慧与大流程”的区别。“小智慧”是让企业成长起来了，但要想争取更大的市场，须得大流程才行啊。山庐顾问咨询热线：400 006 4656