大众媒体、互联网应用、影视制作公司、MCN机构等各类大大小小公司，每一年都在上演同样的一幕戏。当自己有了巨大的流量或进入B轮融资之后，他们开始快速组建商务团队，信心满满地谋求商业变现，但很快就会遭到市场冷遇。
于是，裁撤CMO，更换销售团队，找猎头挖商业负责人，这成为了大多数公司的一种常态。创始人对这事的态度很明确：我的流量这么大，我的东西这么好，卖不掉的话不是商业化团队无能，又是什么呢？经营范围：网络新闻媒体发稿、新闻套餐发布、论坛营销、微营销、新闻稿代写、视频点击回复推荐Q: 1827758066 2014483163    V信：18908642802
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当一家公司业绩不达标时，背锅的 是商务团队。但我觉得创始人的这种想法，才是公司商业变现的毒瘤。
一家公司的商业变现能力，到底是由什么来决定的？大部分人只考虑到两个因素，一产品好，二销售强，他们往往忽略了一个更重要的因素——产品的商业设计。
为什么发明人和内容人搞创业，常常失败居多。就是因为他们总是下意识地认为，只要东西够好，产品 能受到追捧。但世界上被闷在深巷里的好东西多得是，反而有些坏东西大行其道。可乐是好东西吗？不！但它是一门伟大的商品。
商品、商品，如果没在上面进行商业设计，那么它就只是一件产品。
我们再看“销售”这一环。销售的本质是资源的调度和运营，好的销售就是有更多的社会资源人脉，有更强的资源对接能力。也就是说，销售只能让买卖双方资源更 地接洽，但接洽之后双方如何嫁接、又如何融合？这往往是销售无法改变的事，这要依赖产品本身的“商业包容性”。更换一支商务团队可以改善业绩，却无法改变业绩。
所以，商业变现的核心是产品的商业设计能力，要去创造产品和客户之间共同生存的土壤，而不是把两方生拉硬拽到一起。要从产品层就着手解决商业变现问题，而不是从销售层入手。